Approfondimento di Pietro Alessio Palumbo

Merito e gratificazione per avere enti efficienti - Parte II

Servizi Comunali Performance

Approfondimento di Pietro Alessio Palumbo                                                                        

Merito e gratificazione per avere enti efficienti[i]

Pietro Alessio Palumbo

 

Confronto valutato-valutatore e procedure conciliative

Necessita mettere a confronto valutato e valutatore in tutte le fasi del processo di misurazione e in particolare nella fase di programmazione, quando i colloqui hanno lo scopo di assicurare la reale condivisione delle aspettative, dei traguardi da raggiungere, dei comportamenti attesi.

La condivisione non deve essere necessariamente intesa come un “accordo” fra le parti, piuttosto come una reciproca conoscenza degli elementi che sono oggetto di valutazione.

Il confronto va operato anche nella fase di monitoraggio intermedio, quando il confronto favorisce il coordinamento organizzativo, permette di analizzare le motivazioni di eventuali scostamenti dalla prestazione attesa, consente il riallineamento a fronte di cambiamenti sostanziali del contesto di riferimento.

Occorre confronto valutato-valutatore anche nella fase finale di stima quando il colloquio costituisce un momento di chiarificazione sulla prestazione del valutato, ma anche un’occasione di dialogo in cui valutatore e valutato individuano le modalità e le azioni di sviluppo organizzativo e professionale che possano consentire il futuro miglioramento della prestazione stessa.

Tempistica, frequenza, modalità di svolgimento, contenuti dei suddetti momenti di confronto sono definiti, sulla base delle specifiche esigenze, dalla singola amministrazione che inoltre deve verificare la “qualità” con cui gli stessi vengono condotti. Aspetto che deve essere tenuto in considerazione anche per verificare le dovute capacità valutative dirigenziali.

Altra questione da tenere in speciale considerazione è la necessità di prevedere un meccanismo dicalibrazione delle valutazioni”, ponderando le valutazioni finali all’interno della articolazione organizzativa o della stessa amministrazione, ovvero favorendo il confronto tra valutatori sugli stili di valutazione e sull’impiego di metodologie trasversali, mitigando il rischio di valutazioni fondate su tecniche disomogenee.

Tali meccanismi di omogeneizzazione devono essere attivati sin dalla fase di programmazione, onde assicurare un favorevole equilibrio nell’assegnazione degli obiettivi e devono tradursi in momenti di confronto finalizzati all’individuazione di metodiche condivise, con la partecipazione di tutti i valutatori del medesimo livello organizzativo, anche avvalendosi dell’importante supporto degli Organismi Indipendenti di Valutazione.

Gli “incontri di calibrazione” possono essere svolti al fine di bilanciare il peso degli obiettivi proposti, concordare il metro di valutazione da utilizzare, confrontare i giudizi espressi ed eventualmente rimodulare gli stessi per allineare le valutazioni.

Circa le c.d. procedure di conciliazione, allo stato attuale si nota come tali sistemi siano, per lo più, ricondotti alla previsione di una “valutazione di seconda istanza”, nella quale il superiore gerarchico del valutatore di prima istanza o altra figura appositamente individuata, è chiamato a formulare una nuova valutazione che può ricalcare la precedente o discostarsi da essa.

Va evidenziato che la valutazione di seconda istanza è configurabile come una ulteriore fase, seppur eventuale, per la formulazione della valutazione definitiva.

Le procedure di conciliazione operano, invece, a valle della conclusione del processo quale strumento di garanzia per il valutato in ottica di prevenzione di eventuali contenziosi.

Consegue che la procedura di conciliazione deve prevedere l’individuazione di un soggetto terzo che può essere chiamato in causa dal valutato, laddove questi non concordi con gli esiti della valutazione, per analizzare i fatti e formulare ai due soggetti, valutato e valutatore, una proposta di conciliazione tenendo conto delle posizioni di entrambe le parti, delle risultanze degli atti, della documentazione sottoposta al suo esame.

In sede di conciliazione non vi deve essere, pertanto, alcuna riformulazione unilaterale del giudizio, come può avvenire invece nella valutazione di seconda istanza, bensì una mera proposta che le parti sono libere di accettare o meno.

Il sistema di valutazione dunque, deve descrivere tali procedure, individuando il soggetto deputato a formulare la proposta di conciliazione, le regole per l’attivazione e la gestione della procedura conciliativa, i possibili esiti della stessa.

Altro aspetto importante è la necessaria e chiara distinzione tra la fase di misurazione e quella di valutazione del raggiungimento di un obiettivo. Spesso le due fasi sono gestite come contestuali e sostanzialmente coincidenti mentre, invece, si tratta di due momenti diversi che come tali devono essere trattati.

In particolare, nella fase di misurazione si deve provvedere a quantificare, nel modo più oggettivo possibile il valore effettivamente raggiunto per ciascun indicatore utilizzato e a confrontarlo con l’obiettivo precedentemente fissato, andando poi a calcolare il grado di raggiungimento di ciascun proposito.

Nella fase di valutazione, invece, si deve attribuire un significato alla misurazione anche attraverso un’analisi degli scostamenti e delle evidenze rilevabili dell’eventuale mancato o parziale raggiungimento di un obiettivo.

A fronte di una misurazione che evidenzia un raggiungimento non completo di un obiettivo, il valutatore può successivamente stabilire, sulla base della suddetta analisi, che la valutazione sia comunque pienamente positiva in quanto lo scostamento risulta imputabile a fattori non controllabili dal valutato.

 

La valutazione negativa e l’importanza della differenziazione

Va precisato che qualora al termine del processo di valutazione, dovessero emergere esiti che corrispondono a livelli non soddisfacenti, l’amministrazione non deve limitarsi ad una mera presa d’atto dei predetti risultati, bensì prevedere meccanismi di gestione di tali esiti della valutazione.

Al di là dei casi di fisiologica presenza di valutazioni non pienamente positive, è possibile una fattispecie di prestazione completamente non rispondente alle aspettative e che deve essere opportunamente disciplinata nel sistema di valutazione.

La valutazione negativa rileva ai fini dell'accertamento della responsabilità dirigenziale e ai fini dell'irrogazione del licenziamento disciplinare. Segnatamente il licenziamento disciplinare è previsto in caso di insufficiente rendimento, dovuto alla reiterata violazione degli obblighi concernenti la prestazione lavorativa, stabiliti da norme legislative o regolamentari, dal contratto collettivo o individuale, da atti e provvedimenti dell'amministrazione di appartenenza, e rilevata dalla costante valutazione negativa delle prestazioni del dipendente per ciascun anno dell'ultimo triennio di riferimento.

Ciò impone alle amministrazioni di definire all’interno del proprio sistema di valutazione, cosa la stessa intenda per valutazione negativa, definendo una soglia di punteggio minima all’interno della scala di stima, al di sotto della quale la valutazione deve intendersi negativa.

La capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi costituisce una delle dimensioni obbligatorie nella valutazione individuale dei dirigenti.

È tuttavia emersa una diffusa difficoltà a restituire risultati valutativi in linea con la naturale “diversità” delle prestazioni rese. Le cause sono da ricercare sia nella mancanza di una sedimentata cultura della valutazione, sia nello stretto legame che, di fatto, si è venuto a creare tra risultati della valutazione e sistemi premiali.

Questa impostazione ha orientato i comportamenti dei soggetti chiave - valutatori e valutati - che hanno messo in atto “atteggiamenti difensivi” per disinnescare gli effetti dei sistemi di valutazione percepiti come negativi, determinando, in particolare, l’originarsi di forti resistenze interne alla differenziazione dei giudizi.

La mancata o scarsa differenziazione delle valutazioni implica rischi organizzativi, avendo impatto negativo sul livello di motivazione dei dipendenti, sull’equità percepita e sulla “credibilità” stessa del sistema di valutazione.

A ben vedere, ad un maggiore contributo al raggiungimento delle prestazioni complessive dell’amministrazione da parte del singolo dipendente devono corrispondere non solo valutazioni migliori, ma anche la coerente attivazione degli strumenti di gratificazione ed incentivazione.

L’appiattimento verso l’alto delle valutazioni, viceversa, non solo impedisce di individuare e premiare il merito, ma depotenzia anche la leva dell’incentivazione.

In altri termini si trasforma il premio in un fattore che, da un lato, non è in grado di motivare i dipendenti, dall’altro, qualora non erogato nella modalità e misura attesa, può essere causa di malcontento e insoddisfazione all’interno delle organizzazioni.

A ben vedere il sistema di valutazione funziona se è in grado di restituire una rappresentazione veritiera del contributo fornito dai singoli ai risultati dell’organizzazione, sia in termini di obiettivi raggiunti, sia di comportamenti posti in essere.

Segnatamente, meccanismi di confronto tra i valutatori in fase di programmazione sono funzionali ad assicurare una maggiore chiarezza e omogeneità percepita del sistema di valutazione già in fase di definizione degli obiettivi e dei modelli valutativi, mentre i medesimi incontri svolti in fase di valutazione finale permettono di comparare i punteggi di valutazione assegnati e di valorizzare il merito individuale all’interno dell’organizzazione.

La pratica organizzativa evidenzia come tali meccanismi contribuiscano a rendere la valutazione individuale più oggettiva, più confrontabile, più trasparente, meno soggetta a distorsioni e meno legata alla soggettività del singolo valutatore.

 

La declinazione dei comportamenti attesi: il c.d. Dizionario dei comportamenti

Al fine di creare uno strumento finalizzato allo sviluppo professionale di dipendenti e dirigenti pubblici, si evidenzia la necessità di declinare i comportamenti a livello individuale, distinguendo gli oggetti di valutazione sulla base dei compiti e del ruolo ricoperto dal singolo all’interno dell’organizzazione.

A tal fine, costituiscono attività preliminari, la mappatura dei profili professionali presenti all’interno dell’organizzazione e la definizione delle attività e responsabilità che ciascun dipendente è chiamato a svolgere e assumere, in base alla specifica professione e al ruolo ricoperto.

Tali strumenti consentono all’amministrazione di sapere chi fa cosa all’interno dell’organizzazione e rappresentano il presupposto per identificare le competenze e i comportamenti richiesti al singolo nella sua specifica posizione.

Nell’obiettivo di introdurre una logica di gestione strategica delle risorse umane basata sulle competenze, è necessario definire i comportamenti utili per svolgere le diverse attività organizzative in un apposito “Dizionario”.

I “Dizionari dei comportamenti” possono essere costruiti sulla base di logiche differenti a partire dalle categorie professionali presenti nell’amministrazione, piuttosto che dai ruoli, dalle posizioni, dagli obiettivi strategici. I Dizionari indicano, quindi, a partire dall’oggetto identificato, lo specifico profilo di competenze e comportamenti richiesti.

Tali comportamenti possono essere descritti sia in termini generali, sia attraverso la definizione del livello atteso per ciascun ruolo. I comportamenti, inoltre, possono fare riferimento a competenze tecnico-specialistiche, a competenze professionali trasversali, a competenze manageriali, a comportamenti organizzativi.

Dopo aver definito le competenze richieste per ciascun ruolo, la valutazione
della prestazione individuale può avvenire sulla base dei comportamenti individuati all’interno del Dizionario, per lo specifico ruolo o posizione di lavoro di ciascun dipendente.

In questo modo la valutazione della prestazione individuale viene utilizzata come strumento per mappare le competenze possedute da dipendenti e dirigenti pubblici, così come utilizzate nello svolgimento del ruolo lavorativo, sulla base dei compiti e delle funzioni del singolo individuo.

Attraverso la valutazione dei comportamenti e delle competenze individuali, è possibile identificare i divari tra le competenze richieste e le competenze effettivamente possedute da parte del singolo dipendente, rilevando i fabbisogni formativi individuali.

L’introduzione del Dizionario dei comportamenti consente di attivare in maniera più efficace anche gli altri stimoli di gestione delle risorse umane, al fine di colmare i dislivelli di competenze emersi in fase di valutazione della prestazione individuale.

Per mezzo di una corretta impostazione e di un efficace utilizzo dei Dizionari è anche possibile valorizzare la capacità dei dirigenti, di contestualizzare ed esprimere con chiarezza i comportamenti richiesti al personale, a partire dal collegamento con i compiti concretamente assegnati a ciascun dipendente sia in relazione agli aspetti tecnici, che a quelli relazionali.

In questa ottica gli stessi Dizionari devono essere concepiti in modo aperto, come un’elaborazione non definitiva, ma progressiva, in grado di accogliere nuove idee e nuovi spunti anche in base alle proposte degli stessi dipendenti addetti ai lavori.

 

Parola d’ordine: gratificazione

È stato più volte messa in luce l’inefficacia nel settore pubblico, di prevedere solamente meccanismi di incentivazione monetaria, per via delle caratteristiche strutturali (multidimensionalità degli obiettivi, molteplicità dei portatori d’interessi coinvolti, ecc.) che rendono difficile declinare il concetto di qualità della prestazione nell’ambito pubblico.

Dalla pratica organizzativa si evince una generale “neutralizzazione” degli incentivi monetari quale strumento di valorizzazione del merito in quanto il trattamento accessorio viene percepito come parte integrante della retribuzione del dipendente pubblico.

Si aggiunge che le risorse destinate ai fondi per la premialità sono assai spesso esigue.

In tale contesto, è dunque fondamentale affiancare ai tradizionali meccanismi di gratificazione, una efficace attivazione delle altre spinte premiali disponibili, utili a creare un orientamento allo sviluppo e alla valorizzazione dei dipendenti pubblici.

A tal fine, risulta fondamentale rinforzare il legame tra esiti della valutazione e attribuzione di incarichi dirigenziali e di posizione organizzativa, nonché l’attivazione di percorsi formativi e di sviluppo.

Allo stesso tempo, si può prevedere l’introduzione di forme ulteriori di “ricompensa” per chi ha contribuito fattivamente al miglioramento della qualità e quantità delle prestazioni dell’amministrazione. Possono prevedersi riconoscimenti reputazionali all’interno dell’organizzazione come l’individuazione del miglior dipendente del periodo temporale specificato, ovvero riconoscendo il ruolo di formatori interni per i migliori dipendenti.

Gli stessi meccanismi di gratifica possono avere effetti sul livello di motivazione e di coinvolgimento del personale, differenti in funzione delle diverse categorie di potenziali beneficiari.

Allo scopo di garantire l’efficace utilizzo delle leve di incentivazione è fondamentale, pertanto, “personalizzare” i meccanismi di gratificazione, anche adattandoli all’età lavorativa dei dipendenti. Dipendenti più giovani possono, infatti, prediligere e ritenere più motivante l’attivazione di percorsi di crescita professionale e di sviluppo individuale, mentre per il personale più anziano in servizio, riconoscimenti a livello reputazione possono tradursi in un maggiore livello di coinvolgimento nella gestione complessiva e di sistema.

Considerare la valutazione individuale come uno strumento di gestione strategica delle risorse umane, presuppone che l’amministrazione utilizzi anche strumenti che vanno oltre la mera valutazione della prestazione resa.

Si devono quindi tenere in considerazione ulteriori elementi.

 

La valutazione delle potenzialità

Per questa via, rilevante è lavalutazione del potenziale” attraverso le diverse metodologie di stima, in grado di far emergere le competenze e le capacità possedute dal personale, anche a prescindere da quelle concretamente poste in essere nello svolgimento della prestazione.

Per valutazione del potenziale si intende ciò che il soggetto valutato “può” essere in grado di fare, ancorché non corrispondente a ciò che è chiamato a fare oggi.

Si tratta di utilizzare peculiari metodologie che, attraverso l’analisi delle capacità e delle caratteristiche individuali, sono in grado di fornire indicazioni utili per i piani di sviluppo delle carriere e per la crescita professionale del singolo individuo, oltre che per individuare l’idoneità dei dipendenti a nuovi incarichi.

Il sistema di valutazione del potenziale viene progettato in funzione dei requisiti richiesti dalle specifiche posizioni in un determinato contesto. Ciò permette di realizzare interventi flessibili e ritagliati su misura.

Le modalità di approccio devono prevedere la definizione delle caratteristiche da analizzare e valutare, la scelta della metodologia e degli strumenti, la fase valutativa, la resa dei risultati emersi all’ufficio responsabile dei processi di gestione e sviluppo del personale ed agli stessi soggetti valutati.

I processi di valutazione del potenziale, anche in ragione della complessità e delle risorse necessarie possono essere effettuati in relazione all’esigenza di conferire incarichi specifici, ovvero contestualmente alla definizione delle caratteristiche delle singole posizioni per la definizione ovvero per la ri-definizione degli assetti organizzativi e dell’assegnazione del personale agli uffici.

11 gennaio 2020

 

[i] Dossier di Approfondimento – parte 2

 


Scritto il 17/01/2020 , da Palumbo Pietro Alessio

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